Algunas prácticas que intoxican la Responsabilidad Social

La fal­ta de com­pro­mi­so se en­fo­ca en las or­ga­ni­za­cio­nes que no re­a­li­zan alian­zas du­ra­de­ras con or­ga­ni­za­cio­nes sin fi­nes de lu­cro, el abu­so de em­ple­a­dos se re­fie­re a que las or­ga­ni­za­cio­nes con­ti­nua­men­te bus­quen que su equi­po de tra­ba­jo ha­ga más con me­nos re­cur­sos y au­men­tos in­sig­ni­fi­can­tes de suel­do. Su­ce­de cuan­do se exi­ge a los co­la­bo­ra­do­res que tra­ba­jen más ho­ras y se com­pro­me­tan mu­cho más con la com­pa­ñía sin ofre­cer­les al­gún ti­po de re­tri­bu­ción. El úl­ti­mo pun­to es­tá re­fe­ri­do a la ca­de­na de va­lor, so­bre to­do cuan­do las em­pre­sas abu­san de su po­der y tra­tan a su ca­de­na de una ma­ne­ra irres­pon­sa­ble atra­san­do pa­gos o bus­can­do ne­go­ciar cons­tan­te­men­te ba­jas es los pre­cios. Sa­be­mos que si no hay com­pro­mi­so no se pue­de ha­blar de res­pon­sa­bi­li­dad. Por otro la­do, las or­ga­ni­za­cio­nes ma­ne­jan pre­su­pues­tos pa­ra lle­var a de­lan­te sus pro­gra­mas de Res­pon­sa­bi­li­dad So­cial, y mu­chas ve­ces es la cre­a­ti­vi­dad lo que ha­ce al pro­gra­ma exi­to­so y no so­la­men­te los re­cur­sos.

- Pe­se a ello la RSE ha evo­lu­cio­na­do y ma­du­ra­do con­si­de­ra­ble­men­te en los úl­ti­mos 12 años y que ca­da vez más las or­ga­ni­za­cio­nes en­tien­den que las ac­cio­nes res­pon­sa­bles es­tán vin­cu­la­das con los ries­gos y las opor­tu­ni­da­des de ne­go­cios y cla­ra­men­te se ob­ser­va que el sec­tor pri­va­do no tie­ne in­ten­cio­nes de ver­se per­ju­di­ca­do por con­duc­tas que le pue­dan afec­tar a su re­pu­ta­ción de ma­ne­ra ne­ga­ti­va. Es por eso que in­sis­to en que pa­ra que las or­ga­ni­za­cio­nes man­ten­gan una bue­na re­pu­ta­ción es de vi­tal im­por­tan­cia co­mu­ni­car de ma­ne­ra trans­pa­ren­te y uti­li­zan­do los dis­tin­tos me­dios exis­ten­tes pa­ra lle­gar a to­dos los gru­pos de in­te­rés po­si­bles. In­clu­so in­cen­ti­va a brin­dar da­tos que re­fle­jen la re­a­li­dad y con­te­ni­do, tan­to cua­li­ta­ti­vo co­mo cuan­ti­ta­ti­vo. En­ton­ces, pri­me­ro hay que iden­ti­fi­car las con­duc­tas no­ci­vas pa­ra po­der mo­di­fi­car­las. Los re­sul­ta­dos no so­lo se­rán be­ne­fi­cio­sos pa­ra las or­ga­ni­za­cio­nes si­no tam­bién pa­ra los gru­pos de in­te­rés que no es­tán dis­pues­tos a to­le­rar el com­por­ta­mien­to irres­pon­sa­ble, ya que in­vier­ten ca­da vez más en aque­llas or­ga­ni­za­cio­nes que in­te­gran la sus­ten­ta­bi­li­dad en su ges­tión. Por to­do lo ya di­cho, es im­por­tan­te acla­rar que así co­mo es com­ple­jo me­dir el im­pac­to de las ini­cia­ti­vas, tam­bién lo es in­te­grar la RSO a la ges­tión or­ga­ni­za­cio­nal. Pe­ro exis­ten ac­cio­nes so­cial­men­te res­pon­sa­bles de prac­ti­cas ha­bi­tua­les y per­ma­nen­tes que per­mi­ten a mu­chas or­ga­ni­za­cio­nes te­ner bue­nos re­sul­ta­dos en res­pon­sa­bi­li­dad so­cial y sus­ten­ta­bi­li­dad. Al­gu­nas de ellas son: Prác­ti­cas pa­ra in­cor­po­rar la RSO: 1. Ex­ten­der el tiem­po pa­ra to­mar de­ci­sio­nes. 2. Apro­ve­char la cre­a­ti­vi­dad de los gru­pos de in­te­rés in­ter­nos. 3. In­vo­lu­crar a los gru­pos de in­te­rés ex­ter­nos tan­to for­mal co­mo in­for­mal­men­te. 4. Cons­truir ca­pi­tal so­cial en la al­ta di­rec­ción. 5. Mos­trar un li­de­raz­go apa­sio­na­do, no im­per­so­nal. 6. Apli­car cri­te­rios ba­sa­dos en va­lo­res a las de­ci­sio­nes. 7. Atre­ver­se a "sal­tar al va­cí­o". Re­cor­dar siem­pre que la ca­rac­te­rís­ti­ca do­mi­nan­te de al­gu­nas or­ga­ni­za­cio­nes es que fue­ron ca­pa­ces de in­cor­po­rar cues­tio­nes so­cia­les a la ges­tión, y no las tra­ta­ron co­mo un as­pec­to se­pa­ra­do de su vi­da or­ga­ni­za­cio­nal.

- Siem­pre pa­ra que el éxi­to de los pro­gra­mas de RSO sea no­ta­ble, el com­pro­mi­so de la al­ta di­rec­ción se pue­de eva­luar a tra­vés del ca­pi­tal so­cial; es de­cir, me­dian­te las re­la­cio­nes, que se cons­tru­ya con las per­so­nas. Es­to ha­ce po­si­ble que ha­ya una me­jor co­mu­ni­ca­ción de la RSO y se lle­guen a to­mar me­jo­res de­ci­sio­nes den­tro del con­tex­to de la or­ga­ni­za­ción. Las cau­sas so­cia­les tien­den a ser con­tro­ver­sia­les o di­vi­den la opi­nión de la gen­te, por lo que fo­men­tar bue­nas re­la­cio­nas en­tre di­rec­to­res y otros gru­pos de in­te­rés ayu­da­rá a en­fren­tar los re­tos por ve­nir y las opi­nio­nes po­drán ex­pre­sar­se sin te­mor a ser re­cri­mi­na­dos, y cons­cien­tes de que la re­tro­a­li­men­ta­ción de sus co­le­ga so­lo bus­ca im­pul­sar su cre­a­ti­vi­dad, no a cri­ti­car­la. Así se ga­ran­ti­za el éxi­to de las me­tas. In­cor­po­rar la RSO no es ins­tan­tá­neo ni sen­ci­llo, ha­brá di­fi­cul­ta­des en el de­sem­pe­ño de ac­cio­nes so­cial­men­te res­pon­sa­bles y pro­ba­ble­men­te cam­bios en las po­lí­ti­cas de RSO cuan­do los re­cur­sos hu­ma­nos o ma­te­ria­les no ha­gan po­si­ble su de­sen­vol­vi­mien­to, por eso hay que ha­cer un aná­li­sis y eva­lua­ción per­ma­nen­te de las mis­mas y ex­po­ner los re­sul­ta­dos.